Stakeholder – kto to jest i jak z nim rozmawiać?

Dobry projekt nie obroni się sam. O jego powodzeniu decydują także ludzie, którzy mogą go wesprzeć, zatrzymać albo odczuć jego skutki. Stakeholder, czyli interesariusz, to każda osoba, zespół lub instytucja, która ma wpływ na projekt albo jest nim zainteresowana. Żeby skutecznie z nim rozmawiać, najpierw określ jego wpływ i zaangażowanie, a potem dopasuj do niego sposób komunikacji.

Kim jest stakeholder?

Interesariuszem może być ktoś bezpośrednio zaangażowany w realizację zadania, ale też osoba, która pojawi się dopiero na etapie zatwierdzania decyzji lub korzystania z rezultatu. Projekt należy rozumieć szeroko. Może oznaczać wdrożenie aplikacji, migrację do chmury, zmianę procesu, zdobycie dodatkowego budżetu, a nawet przygotowanie się do awansu.

Każdy interesariusz patrzy na projekt z innej perspektywy. Dla zarządu najważniejsze mogą być koszty i korzyści, dla zespołu termin oraz wykonalność, a dla użytkowników wygoda pracy. Interesy bywają sprzeczne, dlatego sama jakość rozwiązania nie wystarcza. Trzeba jeszcze wyjaśnić jego wartość właściwym osobom, we właściwy sposób.

Interesariusze wewnętrzni i zewnętrzni

Najpierw wypisz wszystkie osoby i grupy, które mogą wpłynąć na projekt lub odczuć jego skutki. Podział na interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych pomaga nie pominąć ważnego uczestnika:

• Interesariusze wewnętrzni – członkowie zespołu, przełożeni, sponsor projektu, zarząd oraz działy wspierające, na przykład prawny, finansowy lub IT.
• Interesariusze zewnętrzni – klienci, dostawcy, partnerzy biznesowi, organy regulacyjne, inwestorzy, media i społeczność lokalna.
• Użytkownicy rezultatu – osoby, które będą korzystać z nowego procesu, produktu lub systemu, nawet jeśli nie uczestniczą w jego tworzeniu.
• Podmioty pośrednie – osoby lub instytucje, które nie pracują przy projekcie, ale mogą wpłynąć na jego finansowanie, zgodność z przepisami albo reputację organizacji.

Mapę twórz osobno dla każdego projektu. To, że dana osoba miała duży wpływ na jedno przedsięwzięcie, nie oznacza, że będzie równie ważna przy kolejnym. Zmieniają się cele, budżet, ryzyka i oczekiwania.

Jak działa siatka wpływu i zaangażowania?

Siatka wpływu i zaangażowania, znana także jako Interest/Power Grid, ma dwie osie. Pierwsza pokazuje, jak duży wpływ dana osoba ma na projekt, czyli czy może uruchomić, zmienić albo zatrzymać decyzję. Druga określa poziom jej zainteresowania i codziennego zaangażowania.

Aby stworzyć mapę, wpisz interesariuszy na cztery pola. Nie chodzi o formalny tytuł, lecz o realną możliwość oddziaływania. Kierownik bez budżetu może mieć mniejszą moc sprawczą niż dyrektor, który zatwierdza finansowanie.

Mapa nie jest dokumentem tworzonym raz na zawsze. Aktualizuj ją po zmianie sponsora, budżetu, zakresu lub sytuacji organizacyjnej. Zbyt szczegółowa analiza może zabrać czas, dlatego skup się na osobach, które rzeczywiście mogą zmienić bieg projektu.

Jak rozmawiać ze stakeholderem?

Siatka pokazuje, z kim rozmawiać intensywniej. Kolejny krok to plan komunikacji. Może mieć formę prostego arkusza, w którym dla każdego interesariusza zapiszesz:

• Co jest dla niego ważne – na przykład termin, oszczędność, wygoda użytkownika, zgodność prawna albo ograniczenie ryzyka.
• Czego potrzebujesz od tej osoby – decyzji, budżetu, dostępu do ekspertów, akceptacji lub terminowego dostarczenia danych.
• Po czym poznacie sukces – ustal mierzalny rezultat, zamiast pozostawiać oczekiwania w sferze ogólnych deklaracji.
• Jak i kiedy się komunikować – określ kanał, częstotliwość oraz format aktualizacji.

Nie zgaduj, czego oczekuje druga strona. Zapytaj wprost: „Co musi się wydarzyć, żeby uznać ten projekt za udany?” albo „Który element jest dla Ciebie najważniejszy, jeśli nie możemy zrealizować wszystkiego jednocześnie?”. Takie pytania ujawniają różnice, zanim przerodzą się w konflikt.

W rozmowie z decydentem zamieniaj ogólne odczucia na dane. Zdanie „to duży projekt” niewiele wyjaśnia. Lepszy komunikat brzmi: „Zakres wymaga około 240 osobodni w kwartale, a obecne zadania zajmują 210. Bez dodatkowych dwóch osób termin będzie zagrożony”. Liczby pokazują skalę, ograniczenia i możliwe decyzje.

Najpierw przedstaw ogólny obraz, a potem szczegóły potrzebne do decyzji. Nie zmuszaj odbiorcy do przeszukiwania arkusza ani długiego załącznika. Podaj wprost, co się zmienia, jaki jest skutek, czego potrzebujesz i do kiedy. Dane mają wspierać wniosek, a nie zastępować wniosek.

Ważna jest też proaktywność. Jeśli termin będzie zagrożony, poinformuj o tym przed jego upływem. Wyjaśnij przyczynę, przedstaw wpływ na projekt i zaproponuj nowy termin albo wariant ograniczenia zakresu. Interesariusz może zaakceptować problem, którego nie zaakceptuje niespodziewane milczenie.

Nie zakładaj również, że wszyscy tak samo rozumieją słowa „duży koszt”, „szybko” czy „wysoka jakość”. Dla jednej osoby tysiąc złotych będzie istotnym wydatkiem, a dla innej niewielką inwestycją. Ustalaj znaczenie takich pojęć przez liczby, terminy i kryteria akceptacji.

W przypadku sprzecznych interesów nie próbuj przekonać wszystkich do jednej narracji. Pokaż, jaki wybór wiąże się z jakim kosztem, ryzykiem i korzyścią. Dzięki temu rozmowa przenosi się z poziomu osobistych opinii na poziom decyzji.

Co zrobić jutro?

Przed najbliższym spotkaniem projektowym wykonaj cztery proste kroki:

1. Wypisz wszystkie osoby, zespoły i instytucje, które mogą wpłynąć na projekt lub odczuć jego skutki.
2. Umieść każdą z nich na siatce wpływu i zaangażowania.
3. Przygotuj dla najważniejszych interesariuszy liczby dotyczące zakresu, kosztu, obciążenia zespołu i terminu.
4. Ustal harmonogram proaktywnej komunikacji oraz pierwszą rozmowę o oczekiwaniach i kryteriach sukcesu.

Stakeholder management nie polega na ciągłym przekonywaniu ludzi do własnego pomysłu. Polega na rozpoznaniu ich perspektyw, pokazaniu konsekwencji decyzji i utrzymaniu komunikacji zanim pojawi się problem. Zacznij od jednej aktualnej inicjatywy, a stworzoną mapę traktuj jako dokument roboczy, nie formalność do odhaczenia.